今回は、千代田区の税務顧問先の社長の行動力をご紹介します。

先日、月次決算説明でお伺いした際に、その会社が属している業界に大きな変化が起きていることを伺いました。

対応が遅れたらその会社の存続が危ぶまれるような出来事だったので、それだけで驚いたのですが、さらに驚いたことがあります。

それは、社長の行動の早さです。

どのような影響が出るかを、冷静に考えて、先手先手で行動を打っていたのです。競合他社よりも一足も二足も早い行動でした。

情報と行動がなければ、その会社の存続も危ぶまれていたでしょう。行動の早さと行動のもとになる情報収集能力にとても驚かされました。

情報と行動、これが経営者にとって必要なことだと改めて思いました。

東京都中央区で開業している税理士です。千代田区、港区、江東区、台東区、渋谷区を中心に対応しています。顧問契約だけではなく、決算のみの対応もしています。

港区の税務顧問先の社長と定期的な打ち合わせを行いました。

その社長とは経理的な話はほとんどせずに、経営に関することや売上をどうやって上げるかを検討することを主に行っています。

そのときに私が気を付けているのは、あまりアドバイスをしない、ということです。もっぱら質問をしています。

従業員が10人以下の会社ですから、社長が会社の業務を一手に行っています。営業提案も同時並行でいくつも走っています。

そういう方には特に話をしてもらうことが大切になります。話すことで頭が整理できて、新しいアイデアが出たり、忘れていたことを思い出したりできます。

そうすれば、新しい営業提案が出来るようになったり、営業提案の取り漏れもなくなったりして、着実に売り上げにつながっていきます。

そのおかげだといいたい訳ではありませんが、その税務顧問先は実際に売上がよくなってきています。

私は税理士ですが、経理や節税の話よりも、売上や経営に関する話をしている方が楽しいですね。それに、より会社の役に立っていると思っています。

お気づきの方もいるかも知れませんが、私が行っているのは「コーチング」ですね。

東京都中央区で開業している税理士です。千代田区、港区、江東区、台東区、渋谷区を中心に対応しています。顧問契約だけではなく、決算のみの対応もしています。

節税や決算以外のご相談を受けることが多いのですが、先日も渋谷区の税務顧問先からあるご相談を受けました。

今回のご相談は法律が関係することでした。

ある程度のことは私でも対応できるので、私からも解決策を提示することができますが、今回ばかりはちょっと難しそうでした。

そこで、知り合いの弁護士を紹介することにしました。でも、お客さまにとっては、弁護士と１対１では話しづらいものです。

なので、私もその席に同席させて頂くことにしました。

私が同席することで、お客様の話を補足したり、弁護士の話をわかりやすく整理したりすることができたので、お客さまも満足したようでした。

お客さまが悩んでいたことに一定の方向付けができたので、非常にいい打合せとなりました。

無事に解決して欲しいです。

東京都中央区で開業している税理士です。千代田区、港区、江東区、台東区、渋谷区を中心に対応しています。顧問契約だけではなく、決算のみの対応もしています。

渋谷区の税務顧問先のお客様からご相談を受けました。

いわゆる事業承継に関するご相談です。

お世話になった取引先や従業員には迷惑をかけたくないとのこと。

自分のことだけではなく、取引先や従業員のことをお考えなのは、とても素晴らしいことだと思います。

いくつかの考え方をお話しし、ご検討いただくことにしました。

いい方向に向かうことを願っています。

東京都中央区で開業している税理士です。千代田区、港区、江東区、台東区、渋谷区を中心に対応しています。顧問契約だけではなく、決算のみの対応もしています。

千葉でサービス業を営む税務顧問先の社長と定期的な打ち合わせを行いました。

そのときにこんな質問を受けました。

「先生、決算書のどこを見るようにしたらいいでしょうか？」

まじめな社長さんらしい質問です。

ですが、私は一刀両断してしまいました。

「決算書は見なくていいです。

新規の売上につながる動きと、既存客がリピートしてくれるように従業員への心配りをするようにして下さい。」

税理士らしからぬ回答ですよね。

でも、これでいいのです。

従業員が１０名以下で、社長がお金の使い方を把握できている会社においては、社長は売上について注力すればいいのです。

利益を出そうと思って経費を見直しても、その額は大したことはありません。

そこに意識を向けるよりも、売上を上げることに意識を向けた方が生産的ですし、効果的です。

利益を出したいなら、経費ではなく売上に目を向けてください。

中央区、千代田区、港区、江東区、台東区、渋谷区を中心に対応している税理士です。

税務顧問だけではなく、決算・申告のみの対応もしています。

経営の神様である松下幸之助が商売の真髄について語った言葉を、ナカリングループ代表、メルセデス・ベンツ中央会長の中嶌武夫さんがこんな風に語っています。

「ものを欲しがっているお客様にその商品を届ける。

嫌がっているものを押し付けるわけでは決してなく、お客様に喜びを差し上げている。商売とはそういうもんです。

学校の先生であれ、商人であれ、人様のお役に立つこと、それが社会に貢献するということなんだ」（『致知』2011年3月号）

お金儲けというのは、儲けよう儲けようとしてするものではなく、お客様に喜んでいただくことによって対価を頂くことができ、利益にも繋がっていくのものなのですね。

中国古典の『春秋左氏伝』に「利は義の本なり」という言葉があるそうです（安岡正篤人間学講話「論語の活学」プレジデント社）。

儲けたいと思うのであれば、「どうすることが義であるか」ということが大切だということです。

「義＝お客様の喜び、人様のお役に立つこと」と考えれば、昔から変わらないということですね。

心に「義」を据えて、仕事をしていこうと改めて思いました。勉強になります。

今回は【松下幸之助に学ぶ経営哲学】の第16回目です。

私はドラッガーからではなく、日本人である松下幸之助から経営哲学を学んでいます。その想いはこちら↓に綴っています。

ピーター・ドラッガーより松下幸之助【松下幸之助に学ぶ経営哲学】

今回は「衆知を集めた全員経営」という考え方をご紹介します。

松下幸之助が経営者として終始心がけて実行してきたのが、この「衆知を集めた全員経営」です。

その理由について松下はこう言っています。

「全員の知恵が経営の上により多く生かされれば生かされるほど、その会社は発展する」と松下は言っています。

経営者としてどんなにすぐれていたとしても、やはり全知全能という訳にはいきません。一人の知恵には限界があります。

限界がある知恵だけで経営を行っていけば、考えの及ばないことや考えが偏ることも出てきます。それが失敗にもつながります。

そうした失敗を防ぐには、「三人寄れば文殊の知恵」ということわざもあるように、多くの知恵を集める以外に方法はないのです。

でも、だからといって、何か事あるごとに人を集めて会議をしたり、相談するのではありません。そんなのでは、時間と手間ばかりがかかって、現実的ではありません。特に時代の変化の激しい今の時代ではやっていけません。

大切なのは経営者が衆知を集めて経営を行うことの大切さを知って、「衆知を集める」という心がけを持っておくことです。

そして、普段から従業員の話を聞くようにしておき、かつ従業員が話しやすい空気をつくっておくことです。

従業員から経営者へは話しかけづらいものです。普段から話しやすい空気がなければ従業員は話さないでしょう。これでは、衆知は集まりません。

ですから、経営者は衆知を集めるという心掛けを持っておき、雰囲気作りを行っておき、普段から衆知を集めておくのです。

そうすれば、経営者が一人で判断したとしても、普段から衆知を集めているわけですから、結果的には衆知が生かされていることになります。

衆知を集める時に大切になるのが、経営者が自分の主体性とか信念とかはしっかり持っていなければならない、ということです。

こっちの話を聞いて「なるほどな」と思い、あっちの話を聞いて「それはそうだ」と思い、というようなのではダメなのです。

話を聞くたびにぶれるようでは、経営にプラスになるどころか、かえってマイナスになってしまいます。

ですから、自分の考えというのはしっかり持っておいて、その上で他人の言葉に耳を傾ける、という２つの心掛けがあって初めて、衆知が生かされるのです。

一人で考え判断したいのが経営者の性分でしょうが、他人の言葉にも耳を貸せるような器量も持ち合わせなくてはいけないということです。

そのためにも学んでいくことが大切なんです。ともに精進しましょう。

最後に私が教科書にしている本をご紹介します。
実践経営哲学 (PHP文庫)

なお、シリーズでお伝えしてきた「松下幸之助に学ぶ経営哲学」は今回が最終回です。

より詳しく学びたい方は、ご紹介している著書をお読み下さい。私というフィルター無しで松下幸之助の言葉を目にすれば、より深い学びがあると思います。

このシリーズを一から読み直してみても、新しい発見があると思います。

シリーズでお伝えしてきた「松下幸之助に学ぶ経営哲学」、最後までお読み下さり、ありがとうございました。

次回からは、また新しい内容をお伝えしていきます。

引き続きよろしくお願いします。

今回は【松下幸之助に学ぶ経営哲学】の第15回目です。

私はドラッガーからではなく、日本人である松下幸之助から経営哲学を学んでいます。その想いはこちら↓に綴っています。

ピーター・ドラッガーより松下幸之助【松下幸之助に学ぶ経営哲学】

今回は「会社経営における人づくりのポイント」をご紹介します。

会社経営においては、何よりも人を求め、人を育てていくことが大切です。

そのためには、まずは、しっかりとした経営理念を持ち、そして、繰り返し伝え、経営者自らが行動で示すことで、従業員に浸透させることが必要です。

ということを前回のコラムでお伝えしました。

今回はその続きです。

結論からお伝えしますが、会社経営における人作りのポイントは、仕事を任せることです。

松下幸之助はこう表現しています。

「思い切って仕事を任せ、自分の責任と権限において自主性をもった仕事ができるようにしていくことである」

会社経営において人を育てるとは、経営の分かる人、経営的な感覚を持って、どんな仕事でもできる人を育てることです。

そのためには、一から十まで指示や命令をしていたのではいけません。それでは言われたことしかできない人になってしまいます。

ですから、仕事は思い切って任せることです。そうすれば、自分でいろいろ考えるようになるので、その人は成長していきます。

しかし、仕事を任せたとしても、基本的な考え方や方針はしっかりと押さえておくことが必要です。すべての判断を個人個人に任せてしまっては会社という組織のまとまりを欠いてしまいます。

仕事を任せる時にしっかりと押さえておくべき基本的な考え方や方針というのが、経営理念です。

経営理念という会社の基本的な考え方をベースにして、各人に仕事を任せていけば、会社としてまとまりつつも、各人の成長につながっていきます。

経営理念は事業展開を行っていくときにだけ必要になるのではなく、人を育てるときにも必要になってくるのですね。

人を育てることに関して、最後にお伝えしたいことがあります。人を育てる上で気を付けなければならない点があるのです。

仕事をこなせるようになったり、技術を身に付けることができたりしたら、人が育ったようにも思えます。

でも、それだけでは足りないのです。確かに、仕事ができるようになることや技術を身に付けることは、もちろん要なことです。

しかし、会社経営において人を育てるというのは、それだけではないのです。

会社経営において人を育てることについて、松下幸之助はこう言っています。

「人を育てる場合には、職業人としても社会人としても立派な人間を育てることを強く心しなくてはならないと思うのである」

「社会人として立派な人間を育てる」という発想はさすが松下幸之助ですね。

会社経営においては多くの人とかかわります。

社会人として問題があると、その人個人だけではなく会社の信用にも関わってきます。ひいては、国際取引が活発な今日においては、日本という国の信用にもかかわってきます。

ですから、会社経営において人を育てる場合には、単に職業人として立派な人間ではなく、社会人として立派な人間に育てるということも忘れてはいけないのです。

社会人として立派な人間を育てるためには、まずは自分自身が立派な人間でなくてはいけませんよね。

そうなると、やはり『論語』などから人間学をしっかり学ぶ必要があります。経営者は気が抜けませんね。

最後に私が教科書にしている本をご紹介します。
実践経営哲学 (PHP文庫)

今回は【松下幸之助に学ぶ経営哲学】の第14回目です。

私はドラッガーからではなく、日本人である松下幸之助から経営哲学を学んでいます。その想いはこちら↓に綴っています。

ピーター・ドラッガーより松下幸之助【松下幸之助に学ぶ経営哲学】

今回は「会社経営は人づくり」という考え方をご紹介します。

会社経営では、経営戦略や組織を考えることは大切なことです。しかし、それを活かすのは結局「人」です。

どんなにしっかりとした経営戦略を作り上げても、素晴らしい組織を構築したとしても、それを活かす人を得なければ、成果を出すことはできないでしょう。

それでは、会社の使命を果たすことができません。

ですから、会社経営においては、何よりも人を求め、人を育てて行かなくてはなりません。

松下幸之助は、まだ会社が小さいときに従業員にこんなことを言っていたそうです。

「お得意先に行って、『君のところは何を作っているのか』と尋ねられたら、『松下電器は人をつくっています。電気製品もつくっていますが、その前にまず人をつくっているのです』と答えなさい」

松下幸之助はそれだけ人づくりを大切に考えていたということです。

では、どのようにすれば人が育つのでしょうか？

松下幸之助はこういっています。

「”この企業は何のためにあるのか、またどのように経営していくのか”という基本の考え方、いいかえればこれまで述べてきたような正しい経営理念、使命というものを、その企業としてしっかりともつことである。」

会社としての基本的な考え方や方針がはっきりしていれば、経営者や管理職が、それに基づいて指導もできるし、それぞれの人もそれに従って判断できるようになります。

そういうものがないと、その時々の事情によって考え方が変わったり、感情に流されたりして、いうことやすることに一貫性を保てなくなります。

これでは人は育ちません。

経営者として人を得たいと考えるならば、まずは経営者自身がしっかりとした使命観や経営理念を持つことが大切なのです。

更に大切なのは、従業員に対して、しっかりと伝えることです。

一度言っただけでは、従業員も理解できないでしょうから、機会があるごとに繰り返し伝えることがポイントです。

また、伝えるだけではなく経営者自らが実践しなければなりません。

従業員は経営者のことをよく見ています。口でいうだけで行動しなければ、従業員は経営者の言ったことを信用することができなくなります。

経営理念は繰り返し伝え、行動で示さなければ、従業員には浸透しないのです。

人を育てるためには、まずは、しっかりとした経営理念を持ち、そして、繰り返し伝え、経営者自らが行動で示すことで、従業員に浸透させることが必要なのです。

最後に私が教科書にしている本をご紹介します。
実践経営哲学 (PHP文庫)

今回は【松下幸之助に学ぶ経営哲学】の第13回目です。

私はドラッガーからではなく、日本人である松下幸之助から経営哲学を学んでいます。その想いはこちら↓に綴っています。

ピーター・ドラッガーより松下幸之助【松下幸之助に学ぶ経営哲学】

今回は「専業に徹する」という考え方をご紹介します。

会社経営には、事業展開の考え方として、複数の事業を同時に営む「多角化」と一つの事業に特化する｢専業化」があります。

創業当初は一つの事業に特化せざるを得ませんが、会社が成長していくにつれ、関連する事業を手掛ける必要性も出てきます。

そうした場合に「多角化」していくのか、あるいは「専業化」を続けるのか、経営者としては悩みどころです。

「多角化」か「専業化」かについて、松下幸之助は「原則として、多角化よりも専業化をはかっていくべき」だと考えています。

だからといって「多角化」が一概に悪い訳ではありません。どちらかというと、専業化していく方がより成果が上がりやすいということです。

経営資源には限りがあります。限られた経営資源を効果的に活かすには、分散させるよりも集中させた方がより大きな成果を生むことができます。

限りある経営資源を一つの事業に集中させることが大きな成果につながるため、「多角化よりも専業化をはかっていくべき」なのです。

確かに、「多角化」することによって、いくつかの事業を行えば、どれかの事業の業績があがらなくても、他の事業でそれをカバーできるため、会社経営は安定するという考え方もあります。

ビジネスポートフォリオという考え方です。

それはそれで大切な考え方です。しかし、それによって「一つの事業がうまくいかなくても他の事業でカバーすればいい」という安易な考え方に陥らないようにしなければなりません。

そんな安易な考え方では、どの事業も成果を出すことが難しくなります。

基本的には、会社が持っている経営資源を一つの事業に集中して、その分野ではどこにも負けないという意気込みで会社経営を行うことが望ましい姿なのです。

ただし、実際の経営においては、社会からの要請や事業展開の必要性から新規事業を手掛けることもあります。また、一つの事業から関連する事業が新しく生み出されることも起こり得ます。

そのような場合には「専業化」にこだわらずに、新しい事業を進めていけばいいのです。

その場合でも、それぞれの事業については、専業でやっているかのように、例えば、別会社にするとか、一つの部門にするとかして、独立した経営体として事業を進めていくべきなのです。

そうすれば「多角化」していても、それぞれの事業が専業化されていて、専業の独立会社の集合体のような実態を持つことができ、それぞれの事業で成果が上がり、全体として大きな成果につながります。

「多角化」してはならないのではなく、「多角化」した場合でも、一つ一つの事業を「専業化」して成果を出すように会社経営を行うことが必要なのです。

最後に私が教科書にしている本をご紹介します。
実践経営哲学 (PHP文庫)